—¿Qué balance hace de su trayectoria en Algeciras?
—Lo principal es que en los últimos cinco años hemos mejorado la seguridad bastante y se ha rebajado la accidentabilidad en un 70%. Para mí, y para la empresa, esto es una prioridad. Quiero que mis trabajadores lleguen al trabajo, pero también que vuelvan a casa. Por otro lado, Algeciras arrastraba una fama de problemática y conflictiva. Hemos logrado cambiar eso y ahora nos ven como una pieza clave en este lado del Mediterráneo. Los clientes quieren que los contenedores pasen por aquí. Eso se ha logrado con la paz laboral que conseguimos, al menos hasta diciembre de 2010. Aún así no tenemos el ruido de paradas o de bajadas de rendimiento. La imagen ha mejorado mucho a través del diálogo. Antes no conocíamos con la misma antelación los problemas que iban a surgir. Ahora, y gracias a las nuevas vías de dialogo abiertas entre terminal y clientes, es posible buscar soluciones satisfactorias a cualquier problema que nos pueda surgir en el día a día. Lo más importante para nuestro cliente es saber que el rendimiento de la terminal es constante, lo que le permite poder integrar plenamente la terminal en sus planificaciones.
—¿Qué otros cambios se han ido introduciendo?
—La organización está mucho más enfocada hacia la mejora continua. Hoy hemos logrado mejorar casi todos los aspectos, pero esto ha requerido un cambio de mentalidad. El objetivo no es sólo trabajar sino enterarse de qué esta fallando. Por ejemplo, en dos kaizen event hemos buscado las raíces de las averías en ciertas grúas, y hemos logrado reducirlas en un 75%.
—¿Cómo ha evolucionado la terminal en la última década?
—La terminal siempre ha ido evolucionado hacia mejor. Por eso es un poco difícil entender el que alcanzáramos un tope en 2008-2009 y que en 2010 tuviéramos que pagar la multa. En 2011 también estamos por debajo de los buenos números que sacábamos antes. La terminal ha ido creciendo también en calidad y tamaño de equipos, para poder servir a los barcos más grandes que sacaban las líneas. Ha sido una mejora continua.
—¿Cuáles es, a su juicio, la mayor fortaleza del Puerto de Algeciras?
—La terminal siempre ha crecido y se ha quedado pequeña. La gente ha tenido que ser muy innovadora, trabajando con medios que a lo mejor no eran suficientes para que en otros puertos se hiciera lo mismo. Esa capacidad de adaptarse es uno de sus fuertes. Siempre se ha trabajado bajo presión. Si no por razones de volumen, era por costes o productividad. Durante estos primeros 25 años hemos sido reactivos a las demandas del mercado. Debemos cambiar y desarrollar una actitud proactiva, anticipándonos a las demandas de subida de volúmenes incrementando nuestra productividad. Y esto no se logra tirando el dinero; hay que garantizar siempre nuestra competitividad.
—¿Y sus principales debilidades?
—La mayor es la dificultad para adaptarse a lo que está pasando en el mundo exterior, a lo que nos traen las líneas. Esta terminal es como un gran petrolero, que tarda horas en cambiar el rumbo. Somos muy lentos en cambiar cosas.
—Cíteme un logro conseguido del que se sienta orgulloso y un reto personal que deje pendiente
—Sobre todo en materia de seguridad, pero todavía no hemos alcanzado el objetivo final. Por cada millón de horas trabajadas en la terminal, tenemos diez accidentes. Eso no es aceptable y nuestro objetivo debe ser llegar a cero. Sobre todo hay que evitar los accidentes mortales. Creía que íbamos a terminal 2010 sin accidentes mortales, pero justo en noviembre tuvimos uno. Ese es el miedo con el que siempre ando, es en lo que pienso cuando me llaman el fin de semana. Evitar los accidentes sería fantástico, pero sé que es un proceso largo y duro. Sobre todo en un entorno donde la gente piensa que le va a pasar a otro, no a uno mismo.
—¿Cuál será la evolución de la terminal en los próximos años?
—Estábamos cerca de ser la mejor terminal del oeste del Mediterráneo pero, desafortunadamente, nuestros vecinos del sur comenzaron a trabajar en una terminal. Al final no hemos llegado a ser el líder del mercado. Aunque tenemos un personal fantástico, existe el peligro de quedarnos fuera. Llevamos dos años luchando con nuestro programa Dilema de Algeciras, con cinco pilares para rebajar el 20% de los costes. Hemos logrado completar dos y en otro estamos en el 80%. En otros dos, no hemos logrado absolutamente nada y ambos tienen que ver con los trabajadores y sindicatos.
—¿Cómo están evolucionando los volúmenes?
—No sabemos qué va a pasar. El principal problema que tenemos estos días es que no hay suficiente gente. Estamos cortos de manos, y están formadas por un 58% de personal de eventuales. Esta situación ha venido de un día para otro. No han sacado volúmenes de Tánger o Málaga, simplemente los tráficos han crecido muchísimo más de lo que pensaban. ¿Eso va a durar? No lo sé y la naviera tampoco. Lo que sí podemos saber es que el mercado estará en unos cinco millones de movimientos en 2014 y una vez que arranque Tánger Med II la capacidad del Estrecho será de 8,8 millones. Casi sobra una terminal del tamaño de Algeciras, entera. En 2016 la situación empeora, ya que si el mercado crece hasta 5,8 casi 6 millones de movimientos, la capacidad del Estecho será de entre 11,3 y 11,5. Nuestro papel aquí dependerá de si somos competitivos o no. Hoy en día tenemos la ventaja de nuestro tamaño, pero para poder jugar con eso debemos alcanzar un recorte de los gastos, para que redunde en el cliente. Una vez que tengamos al cliente en el bolsillo, y seamos capaces de manejarlo todo, aunque sea a un precio algo superior pero ofreciendo un producto de calidad y estable, se quedarán. La estabilidad y la fiabilidad tienen un valor y pueden calcularse. Tenemos que hacer competitiva a la terminal en los dos últimos pilares que nos faltan, y así tendríamos un futuro muy bueno.
—¿Desviará Maersk más tráficos si no mejora la competitividad?
—Hoy en día, no creo que se desvíe más volumen porque Tánger Med está alcanzando el límite de su capacidad, al igual que Eurogate. Pero en 2014, si alguien abre una terminal en Tánger que pueda manejar la totalidad de la carga de Maersk en el Estrecho, no veo como algo imposible el que se lleve todo a un mismo sitio. Nuestra fuerza es que hoy en día podemos manejar casi todo el volumen de Maersk. Somos capaces y queremos, lo único que nos falta es hacerlo a un precio competitivo. La situación en el Estrecho es que ellos han cogido todo lo que es más barato y lo que les sobra es lo que tenemos aquí, en TTI-A y APM Terminals.
—¿Cuál es la situación de TTI-A en este mercado?
—TTI-A tiene otros clientes, y no tienen un sitio más barato a donde poder ir, porque de momento Tánger está lleno. Pero TTI-A tendrá el mismo problema que nosotros en 2014, cuando abra la segunda fase de Tánger Med II. Hanjin tiene que llegar a los precios que han prometido en el mercado, y aún no los han alcanzado, y no los lograrán si no pueden trabajar con la composición de manos que consideran óptima. Nuestras relaciones con TTI-A son muy buenas. Además, allí tenemos varios ex empleados nuestros y yo tengo a varios colegas con quien he trabajado muchos años aquí.
—¿Cómo se traslada esta percepción de futuro a los trabajadores?
—Posiblemente, uno de los retos personales que dejo pendiente sea ese. He intentado por muchas vías y con muchas charlas conseguir que la gente vea que necesitamos esa flexibilidad para hacer progresar al puerto y ser competitivos. Si hay algo que no he conseguido es eso, convencer les de que no estamos intentando engañar a nadie. Creemos que, como está hoy el mundo, necesitamos ese cambio. No tengo una bola de cristal, pero personalmente creo que Algeciras tiene muchas posibilidades de sobrevivir, y hacerlo como un puerto muy competitivo y bueno. Pero necesitamos dos cambios estructurales para bajar el coste.
—Los trabajadores de la estiba se ciñen al convenio colectivo firmado. ¿Quizás un convenio tan largo se vuelve contra sus intereses?
—No fue afortunado, pero sobre todo cuando la gente no quiere abrirlo y renegociarlo. En su día lo firmamos creyendo que tendríamos un contrato con lo que necesitábamos. En aquella época buscábamos estabilidad y fiabilidad a un coste aceptable. Teníamos una garantía de manos y un coste controlado, aunque aumentara poco a poco. Nos daba lo que estábamos buscando en esa negociación, que duró casi dos años. Y, de repente, en 2009 el mundo cambia radicalmente y pasamos de previsiones de crecimiento de volúmenes del 12% pasamos a una bajada de más del 12%. No era un mal convenio si miras el mundo en el que lo firmamos, pero si lo miras hoy, con retrospectiva, no ha sido bueno para nosotros. Cuando hablo de flexibilidad, me refiero a que tenemos que ver el mundo como es, no como queremos que sea.
—La rebaja en las tasas sí se ha logrado, ¿ha mejorado la competitividad del Puerto?
—En el Dilema de Algeciras contábamos con cinco pilares para no pedir esfuerzos sólo a una parte y que nos diera lo suficiente para resolver el problema que tenemos. El Puerto y el Estado han cumplido con lo que nos prometieron. Manuel Morón se ha metido en una batalla y lo ha conseguido. Ha tenido la visión y el coraje de ir en contra de muchas fuerzas para conseguir lo que veía necesario para hacer a su puerto competitivo. El Puerto es competitivo, pero la terminal que trabaja aquí no, debido a las circunstancias en la terminal.
—¿En qué punto se encuentran las negociaciones con Marapié y el comité de Maersk España (APM-T)?
—No estamos donde queríamos estar. Vamos con mucho retraso pero seguimos negociando y hablando, intentando por todos lo medios llegar a acuerdos. Hay una resistencia, sobre todo por parte de los sindicatos contra el cambio. Más por ellos que por la gente, que puede estar dispuesta a adaptarse. En el modelo nórdico, el sindicato es el mejor aliado de las empresas, y eso es lo que nos falta más en el Sur. No digo que dejen de ser firmes o abandonar sus posturas, pero tienen que estar más abiertos al cambio. Sin cambio, sin adaptarnos a lo que nos pide el mercado, nos quedamos fuera. Si resolvemos esos dos pilares habrá trabajo para todos y tendríamos resuelto el problema para la terminal y la Fase B de Hanjin.
—La estiba requirió garantías pero la negociación está estancada.
—Les ofrecimos garantías. Necesitamos volúmenes para poder reducir el coste. Si no lo tenemos, no podemos reducir el coste y ofrecerles lo que quieren ¿Cómo voy a traer el volumen si no tengo nada que ofrecer? Así, la empresa corre el 100% del riesgo. Dentro del colectivo hubo quien trabajó para alcanzar un acuerdo que facilitara que pudiéramos ir al mercado. Al final no fue respaldado por la asamblea, pero tenemos que respetar su decisión. Decidieron que, hasta que no traigamos los dos millones de contenedores, no tenemos nada que hablar, porque piensan que incumplimos el convenio. Nosotros opinamos que no lo incumplimos mientras paguemos la multa a final de año.
—En cuanto al tema de las multas, ¿cuál será su evolución?
—La multa va disminuyéndose con el volumen, año tras año. Cuanto menos trabajamos, menos pagamos de multa ya que esta corresponde al 2% del tema salarial. Pero hay que dejar claro que no queremos pagar la multa. No queremos quitarnos de en medio. Queremos seguir aquí pero necesitamos ser competitivos para poder conseguirlo.
—Me ha citado a Manuel Morón, ¿qué le parece su gestión?
—Creo que es un buen visionario. Ha hecho muy buen trabajo. Ha logrado, antes que otros, ver el peligro que acecha a los puertos españoles. Ha actuado y trabajado duro, enfocado en solucionar esto. Una gran parte de la Ley de Puertos, tiene la firma de Manuel Morón en mayúsculas. Ha hecho a su APBA competitiva y ha logrado que venga una empresa a construir una terminal automatizada. Nunca tira la toalla y no dice que no hay solución, siempre señala que hay que probar antes todos los caminos. Sigue trabajando en intentar solucionar y dialogar con las partes implicadas en el Dilema de Algeciras. El que no hable bien de Morón es que no sabe las soluciones alcanzadas a las que ha contribuido
—Se marcha ahora a Perú, ¿cuál serán allí sus funciones?
—Mi posición será la misma, director de operaciones, pero con más de responsabilidad. A mis actuales responsabilidades en Operaciones, Seguridad y Medioambiente, en El Callao sumare la Direccion del Programa Pex así como los temas relacionados con la Prevencion de Riesgos Laborales. Además, estaré al frente de las mejoras continuas en la terminal. Para mí, lo más interesante es que se trata de un proyecto de reformar un puerto que está anticuado y que cuenta sólo con dos grúas pórtico, mientras aquí tenemos 19. Aún así, mueven bastante carga general, 10 millones de toneladas. Tendré que manejar pasajeros, cruceros, graneles, líquidos, minerales, contenedores y ro-ro. Al mismo tiempo de tratar de aumentar los volúmenes cada año, tenemos que cerrar parte del puerto por fases para poder reformarlo y modernizarlo, porque ni tan siquiera tiene muelles que puedan soportar grúas moviles. Este puerto da vida a una zona de 9 millones de habitantes. Me voy con alegría y será un buen reto para mí, voy con mucha ilusión.
